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如何加強集團公司對子公司的管理?
發表日期:2013-4-7 10:30:02

    企業集團已經成為現代經濟發展的主要組成部分和主力軍,但隨著集團的成立、聯合之后的市場競爭力和經濟實力卻并不全是1+1>2或1+1=2,其中不少企業集團由于沒有能夠及時處理和理順母子公司之間的管理關系,帶來矛盾重重,直至釀成散伙或拖垮核心企業(母公司)的苦果。
    國家對企業集團的試點指導意見中指出,企業集團核心企業應該對緊密層企業的主要經營活動實行六個統一:(1)發展規劃、年度計劃由集團的核心企業統一;(2)實行承包經營的,由集團的核心企業統一承包,緊密層再對核心企業承包;(3)重大基建、技改項目貸款由集團核心企業統一對外;(4)進出口貿易和相關商務活動由集團核心企業統一對外;(5)緊密層企業中國有資產的保值、增值與資產交易由集團核心企業統一向國有資產管理部門負責;(6)緊密層企業的主要領導由集團核心企業統一任免。六個統一的模式簡單地強調了集團中心集權統一,但缺乏集團中心應該關注的焦點和自身的工作重心。在實際的執行當中,集團中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。
    一、集團管理的幾種模式及各自特點
    集團公司管控模式的確定是一個復雜的體系,它要涉及到三個層面的問題:首先是狹義的管理模式的確定,即總部對下屬企業的管控模式;其次是廣義的管控模式,它不僅包括狹義的具體的管控模式,而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇(直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網絡式)、對集團重要資源的管控方式(如對人、財、物的管控體系)以及績效管理體系的建立;第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮,涉及到業務戰略目標、人力資源管理、作流程體系以及管理信息系統。
    總部對下屬企業的管控模式,按總部的集、分權程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種管控模式,這三種模式各具特點。
    操作管控型:總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰略的實施和目標的達成,集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定,而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題,總部的職能人員的人數會很多,規模會很龐大。
    戰略管控型:集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃,各下屬企業(或事業部)同時也要制定自己的業務戰略規劃,并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議,批準其預算,再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化,集團總部的規模并不大,主要是平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”,高主管的培育、品牌管理等等。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。
    財務管控型:集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控,以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業有各自的財務目標,它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業業務的相關性可以很小。總部主要負責資產運作,因此總部的職能人員并不多,主要是財務管理人員。
    還有其他一些模型設計方式,如分成經營式、戰略式和控股公司三種模型,其基本原理和集團中心的控制方式也與前面描述的模型相似。也可以分成兩大類,純粹的投資控股公司和具有具體生產經營功能的集團公司。純粹出資功能的母公司對下屬子公司的業務沒有直接的指導,主要負責對外投資、監督投資的使用和調整對外投資的結構;具有部分生產經營功能的母公司通過集團戰略、業務單元戰略和集團的職能部門等方式對下屬子公司業務進行協調和影響,集團中心可能考慮設置統一購進、統一銷售、統一研發等功能。可見,操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端,戰略管控型則處于中間狀態。但是,有的公司從自己的實際情況出發,為了便于管控,將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”,前者偏重于集權而后者偏重于分權。
    二、如何健康推進集團母子體制管理
    上述情形表明,理順和解決企業集團母子公司的管理關系刻不容緩。努力探求完善和規范企業集團母子公司管理關系的途徑和方法,以推動企業集團的健康發展。
    (一)轉變管理觀念,集團型管理的指導思想必須到位。企業集團組建之后,在企業形態、產權關系、管理特點、運作方法等方面出現了一系列新情況、新變化。而集團母公司領導在這些變化了的新形勢面前,因為缺乏必要的管理觀念轉變、管理知識更新和領導水平提升的準備,仍然沿用建立集團之前單個企業的管理觀念去實施管理。因此,要理順集團內部管理關系,首先必須轉變管理觀念。一是管理思想要由單一企業型直線管理模式向集團型“金字塔”管理轉變;二是管理職能要由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉變;三是管理方法要由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉變。
    (二)理順管理關系,母子公司相互關系的功能必須定位。企業集團建立母子公司管理體制,要明確母子公司的出資關系,建立資本聯結紐帶,完善集團功能,規范集團成員的權利和義務,充分發揮企業集團的整體優勢。
    (1)出資人與被投資企業之間的關系。母公司依據持有的股權對子公司行使出資人權利,按照《公司法》規定的程序和權限對其子公司行使重大決策權,依法對其投資的子公司享有選擇經營管理者的權,并進行監督、考核。而作為被投資企業的子公司,應當切實維護出資人的種種合法權益,為出資者收益最大化作出自己應有的貢獻。
    (2)法律主體之間的平等關系。母公司、子公司都是依法設立的公司制企業法人,母公司不能違反法律和章程規定,直接干預子公司的日常生產經營活動。母公司與子公司之間的經營活動,既要有利于發揮集團整體優勢,也要堅持平等、競爭、效率的原則。
    (3)母公司與主要成員企業之間的關系。企業集團是一種以母公司為核心、子公司為主要成員的組織體系,母公司的主要作用是依照法律程序和集團章程,組織制定和實施集團的長遠規劃和發展戰略;開展融資、企業購并、資產重組等資本經營活動;決定集團內部的重大事項;推進集團成員企業的組織結構及產品結構的調整;建立集團的市場營銷網絡和息網絡等等。而子公司應當服從集團的整體發展戰略,確保集團整體目標的順利實現。
    (三)界定管理內涵,母公司對子公司的管理行為必須歸位。母公司對子公司管理的具體內容和行為有以下幾個方面:一是股權管理。母公司作為控股股東,根據公司章程的規定,通過子公司法人治理結構的運作,參與管理及決策的管理行為。股東會不能流于形式,母公司選派董事、監事組成子公司的董事會、監事會,要對股東會真正負起維護投資者合法權益的責任。對于全資子公司,母公司可對它實行產權管理,全資子公司的主要領導由母公司委派和聘任,進行考核、獎懲。二是發展管理。母公司為了實現資源互補、優勢重組、統一發展、戰略協調和指導,要規范主要成員企業發展規劃、投資方向的管理行為,而子公司要在母公司的長遠發展戰略和近期發展規劃的指導下,認真制訂或修訂自己的發展戰略和近期規劃。三是財務監管。母公司為了維護投資資產的安全性、增值性和盈利性,對子公司的財務活動狀況和資產運行質量進行監督。子公司要向母公司定期報告財務狀況,建立合并會計報表制度,并且保證所提供的生產經營信息、財務運作信息的真實性和準確性。母公司對子公司的經營狀況要經常分析研究,對一些重大問題,如資產負債率、大額借貸、提供擔保、庫存積壓等,要特別予以關注,發現問題及時采取對應措施;母公司每年要組織力量對子公司的生產經營情況進行一次內部審計,作為考核外派董事、監事及董事長業績的依據。四是日常監管。母公司有關職能部門對子公司運作過程中的權能,要實施經常性的指導、監督,監管子公司生產經營狀況、勞動人事變動以及市場開發等。
    (四)完善管理體系,企業集團的運行機制必須就位。正確處理集團內部的管理問題,其實質就是建立權責明確的母子公司管理體系。對于母公司來說,既要堅決維護出資者的參與管理、選擇經營者、資產收益等合法權益,對子公司擁有股權性控制權和契約性支配權,從而實施有效的監管,又要堅持尊重子公司作為獨立法人享有的生產經營自主權,即在發揮母公司主導作用的同時,調動子公司的積極性和主動精神;對于子公司來說,既要充分行使法人財產權和企業生產經營的自主權,享有法律上與母公司相同的民事權利,又要擔當起集團成員企業的角色和義務,服從集團的整體規劃,自覺接受母公司來自產權方面和集團章程規定的監管,從而確保企業集團整體發展目標的實現。這需要通過一系列操作系統去實現,因此完善集團的運行機制就顯得十分重要。首先,要完善企業集團的領導機制。其次,要完善一體化發展機制。堅持母子公司發展戰略一體化、投資方向一體化、項目審定一體化。母公司應對子公司的重大投資和貸款擔保項目實行審議制,規定限額以上的項目必須由子公司提供可行性報告,由母公司組織專家論證和審議才能實施,以防止和減少由于投資失誤和盲目擔保造成損失而負連帶責任。第三,要完善激勵和約束機制。 
    三、集團公司管控中幾個主要問題的解決方案
    問題一:如何實施對快速發展公司的有效管控?管控模式問題對于快速發展的公司十分重要,有時往往是致命的。對于這種類型的集團公司,更加需要引入“集成的管控模式”的概念,即它首先需要一個科學、明確的戰略方向,要從“機會”的海洋里跳出來,以免被太多的機會“淹死”。其次,應該重新明確和調整總部的職能定位,把該管的管起來,不該管的堅決放下去。我們常常看到一些企業規模已成倍地擴大,而企業首腦機關仍然沿用原有的一套組織結構和管控模式,這自然是行不通的,對它們來說改革和放權是勢在必行的事。
    問題二:以行政手段“拉郎配”、“歸大堆”而形成的集團公司如何進行有效管控?在從計劃經濟轉向市場經濟的過程中,以行政手段組建的集團公司有其一定的必要性。但是,由于母子公司之間先天缺少產權聯系,加之體制、人事、文化等方面的障礙,往往導致“聯而不合”、“集而不團”的現象。如一些缺乏競爭力的子公司,成為吃大鍋飯的“無底洞”;而一些競爭力強的子公司則又片面強調自己的“獨立法人”地位而抵制母公司的管控。集團內各子公司間又往往存在嚴重的同業競爭和資源浪費現象。對于這種類型的企業,其首要問題是明確業務戰略,突出主業,加快形成自己的核心競爭力。其次、加強總部對各下屬企業提供共享服務的功能,盡可能地減少它們所承擔的與其業務不相關的工作,如集中采購、后勤供應等,突出其主要業務功能。同時,加強集團的品牌、文化建設,提高集團統一的公共知名度和內部對集團的認同感,從而提高整個集團的凝聚力和下屬公司的歸屬感。
    問題三:如何改變不適應環境變化的、老的組織結構?業務的多元化加劇了管理的復雜性。因為行業性質不一樣,所處的發展階段也不一樣,簡單的直線職能使組織結構更難滿足多元化集團公司管控的要求,它無法區分不同的行業特點和市場需求,無法進行有針對性的管理。但是,無論轉向何種組織形式,前面所提及的總部的五大職能都是必不可少的,其中又以領導和共享服務職能更為重要。其次,組織結構的形式只是集團公司有效管控的一方面。集團要達到有效管控的目的,還應該在總部和下屬企業的功能定位、管控模式上下功夫,弄清楚“你做什么,我做什么”,這是集團公司管控的關鍵所在。僅僅在組織形式上下功夫,無疑是以偏概全。   
(作者佚名,刊用時有刪改)
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